Gobert, PatriceMalysse, MorganeMorganeMalysse2025-05-142025-05-142025-05-142019https://hdl.handle.net/2078.2/15761Dans le cadre de notre mémoire, nous avons décidé d’aborder les sujets de la rotation du personnel et de leur fidélisation, et plus particulièrement des consultants dans une entreprise de conseil. Nous avons choisi ce sujet d’un commun accord avec notre maitre de stage qui relevait la difficulté pour Ikos de garder ses consultants. Nous avons effectivement réalisé notre stage chez Ikos Belgium, une entreprise française de conseil dans le secteur ferroviaire avec une complémentarité dans le secteur de l’énergie. Bien qu’un taux de rotation du personnel minimal soit souhaitable, les départs volontaires des consultants peuvent représenter une entrave majeure au succès des entreprises de conseil dans la mesure où leur connaissance, leur compétence et leur expertise représentent l’essence même de la production organisationnelle. Nous voulions, dès lors, comprendre quelles étaient les raisons de ces départs et comment éviter ceux-ci dans une perspective d’évolution de carrière chez Ikos. La première partie de ce travail est composée de la revue de littérature. Nous avons pu établir trois grands axes concernant les facteurs de la rotation volontaire du personnel : les facteurs organisationnels, les facteurs individuels et les facteurs de reconnaissance et de valorisation. En ce qui concerne les consultants, il convient de porter une attention particulière au bien-être de ceux-ci et à leurs conditions de vie dans l’entreprise de conseil. De plus, une collaboration et une communication efficaces entre tous les acteurs sont primordiales afin de garder une proximité nécessaire avec les consultants. Ces derniers sont également en demande d’évolution rapide, dès lors, développer leurs connaissances et leurs compétences permettra de répondre plus facilement à leurs attentes et d’anticiper les motifs de départs. Nous avons vu qu’une politique de recrutement adaptée et une bonne gestion de la politique de rémunération sont les pratiques de base de la fidélisation. Spécifiquement à la position particulière des consultants, un plan de formation et de développement personnel, une écoute attentive des besoins et attentes des collaborateurs, une communication vigoureuse et transparente et une invitation à participer aux décisions et aux stratégies de l’entreprise, s’ajoutent à ces pratiques de base. Les managers directs ont une part de responsabilité importante dans la fidélité des consultants et la fidélisation a aujourd’hui une dimension humaine et relationnelle. La deuxième partie de ce travail est consacré à notre étude de cas et nos analyses. Nous avons présenté l’entreprise étudiée et les pratiques organisationnelles de celle-ci. Nous avons ensuite présenté notre démarche. Nous avons réalisé des entretiens semi-directifs, du cadre Ikos et de trois entreprises de conseil externes ainsi qu’un questionnaire adressé aux 32 consultants belges de Ikos. Nous avons pu dégager les principales raisons de départ des consultants qui sont le jeune âge de ceux-ci, le manque de communication et de transparence, le manque d’attache des collaborateurs envers Ikos, la faible présence de feedbacks constructifs de la part de différents acteurs et enfin, le manque de formations, de développement personnel et d’évolution perçus par les consultants. Nous recommandons à Ikos Belgium d’introduire le principe du mentorat, de proposer aux consultants un plus large choix de formations et d’évolution, d’améliorer la communication et la visibilité interne de l’entreprise et de se pencher sur un management plus humain. Une politique de rémunération avantageuse serait un plus à la fidélisation de leurs consultants.- Rotation du personnel - Fidélisation - Consultants - Evolution de carrière - Management Humaintext::thesis::master thesisthesis:18567