Leadership partagé et reconnaissance professionnelle : Comment le leadership partagé influence l’engagement et le sentiment de reconnaissance professionnelle des enseignants ?

Details

Supervisors

Glinne-Demaret, Harmony

Faculty

Faculté des sciences de l'éducation

Degree label

Master [120] en sciences de l'éducation, à finalité spécialisée (horaire décalé)
Master [120] en sciences de l'éducation, à finalité spécialisée (horaire décalé)

Abstract

Le Pacte pour un Enseignement d’Excellence remanie le paysage scolaire. Il induit une nouvelle gouvernance, fondée sur l’élaboration d’un contrat d’objectifs, qui modifie les pratiques des directions et des enseignants. Dans un tel contexte la question de la mobilisation des équipes éducatives autour d’un projet commun sans perte de sens, de motivation, ni de reconnaissance professionnelle devient centrale. Ce qui nous a amené à nous demander, lors de l’implémentation du contrat d’objectifs : « Comment le leadership partagé influence-t-il l’engagement et le sentiment de reconnaissance des enseignants ? » Nous avons dès lors mené une étude qualitative sur base d’un échantillon de convenance, composé de seize enseignants et quatre directions, issus de quatre établissements secondaires bruxellois, appartenant au réseau FWB. Les données ont été recueillies via des entretiens semi-directifs et analysées selon une méthode inductive et itérative alliant codages verticaux et horizontaux. Notre recherche nous a permis de comprendre comment le leadership partagé au sens de Luc (2016) et de MacBeath (2005) peut avoir une influence sur l’engagement des enseignants (Meyer & Allen, 1991). Il apparait que lorsque ce leadership s’appuie sur une reconnaissance explicite (Brun & Dugas, 2005 ; Périer, 2022), une confiance authentique et une répartition claire des responsabilités, l’engagement devient affectif. À l’inverse, un leadership plus autoritaire et centralisé génère des perceptions de désengagement accompagnés d’un sentiment de reconnaissance en demi-teinte, souvent négligé. Nous constatons également des tensions provoquées par l’élaboration du contrat d’objectifs, tantôt perçu comme un outil d’émancipation collective, tantôt comme un outil de reddition de comptes déconnecté des réalités du terrain. Là où les enseignants se sentent reconnus et engagés dans le processus, le contrat d’objectifs est perçu comme un levier d’évolution. Ailleurs, il renforce l’usure et la défiance. Parmi les perspectives futures, une approche quantitative à l’échelle de la FWB pourrait consolider les résultats observés. Il serait également pertinent de comprendre comment le leadership de la direction influe sur des variables telles que le bien-être, l’identité professionnelle ou l’estime de soi, et de confronter ces analyses à l’expertise des DCO ou des CSA.