ING : Analyse du cadre de référence « WoW » et des outils de mesures qualitatives de la maturité agile.

Details

Supervisors

Kieffer, Suzanne

Faculty

Louvain School of Management

Degree label

Master [120] en sciences de gestion (horaire décalé à Mons)

Abstract

En octobre 2016, Rik Vandenberghe, CEO de l’époque avait annoncé un vaste projet de restructuration et l’avait justifié par des taux bas et une digitalisation nécessaire des services. Cette restructuration s’est accompagné d’un nouveau plan stratégique global intitulé « Think Forward » et d’une nouvelle façon de travailler plus agile : « The New Way of Working ». Depuis dix ans, l’agilité organisationnelle semble être devenue un élément essentiel dans la conception des nouvelles pratiques de gestion. Celles-ci prônent la décentralisation du pouvoir de décision, l’autonomisation des travailleurs, l’amélioration continue, l’intelligence collective, etc. Mais comment savoir si les changements organisationnels opérés favorisent véritablement le développement d’une entreprise agile ? Dans le cadre de ce mémoire, nous avons voulu analyser le cadre de référence « WoW » et les outils de mesures qualitatives qui permettent à ING d’évaluer la maturité agile à tous les niveaux de son organisation. Notre étude de cas a été réalisée par la récolte de données froides issues de sources externes et internes à l’organisation, mais également par la conduite de cinq entretiens thématiques auprès d’experts de la transformation agile appelés « Agile coaches ». Nous avons posé deux hypothèses : - « WoW » ne favorise pas l’émergence d’un apprentissage organisationnelle ; - Les modèles d’évaluation utilisés ne prennent pas suffisamment en compte certaines dimensions nécessaires à l’émergence d’un apprentissage organisationnel et d’une organisation agile. L’objectif de ces hypothèses était de déterminer si la nouvelle configuration de l’entreprise pouvait véritablement favoriser un apprentissage organisationnel et comprendre comment les outils de mesures évaluaient la maturité agile, et dans quelle mesure les résultats de ces évaluations aller aider ING dans sa transformation. Les résultats ont révélé que la banque investissait considérablement dans la transformation de ses pratiques ainsi que dans la formation et le coaching des employés. Les outils d’évaluation, bien que scientifiquement discutables, permettent de favoriser le dialogue entre les différents acteurs du changement et de dégager des pistes d’amélioration pour le futur. Parmi ces pistes, celle qui nous semble la plus intéressante, est l’atténuation des résistances au changement qui proviennent des membres de direction et du « middle management ». Jusqu’à présent, cette population n’a pas bénéficié du même suivi que les employés pour développer un « mindset » agile . A nos yeux, la banque doit à présent concentrer une partie importante de son effort sur l’abandon des anciens rapports de pouvoir. Selon nous, c’est la clé pour développer des équipes autonomes, collaboratives et réflexives, et encourager les employés à prendre des décisions et à affirmer leur autorité dans les projets qu’ils gèrent.