Comment assurer la rétention des ingénieurs travaillant dans la consultance?

Details

Supervisors

Gobert, Patrice

Faculty

Faculté des sciences économiques, sociales, politiques et de communication

Degree label

Master [120] en gestion des ressources humaines

Abstract

En partant du point de vue de l’entreprise, l’acquisition et le maintien des ressources et compétences sont un élément crucial pour la création d’un avantage concurrentiel dans une économie où le savoir est détenu par ses employés. Dès lors, la rétention devient un thème majeur dans la recherche de la gestion des ressources humaines. Cette étude, consciente de la multiplicité des déterminants de la rétention, tente, en se basant sur deux approches complémentaires de la théorie sur la rétention, de déceler quels sont les déterminants de la rétention appliqués à la population des ingénieurs travaillant dans le domaine de la consultance. Il est d’abord utile de préciser que les ingénieurs font partie de la catégorie des knowledge workers. Cette catégorie de travailleurs disposerait d’une vision et d’attentes spécifiques de leur emploi comparé à l’ensemble des travailleurs. La première approche abordée et détaillée des déterminants de la rétention est celle basée sur les attitudes. Selon cette approche, la démission d’un collaborateur nait de la dégradation du lien qui l’unit avec son employeur. De ce postulat ressortent trois déterminants majeurs du lien précité à savoir : la satisfaction, l’engagement organisationnel et la perception de soutien organisationnel. La satisfaction nait de la perception du travailleur quant à la réponse de l’organisation face à ses attentes. Pour les ingénieurs, les attentes portent principalement sur le contenu du travail, les opportunités d’apprentissage et à moindre mesure les opportunités de développement. Ces attentes sont aussi en grande partie déterminées par l’importance que l’ingénieur accorde à sa vie privée face à sa vie professionnelle. L’engagement est défini comme étant la force du lien qui unit un travailleur à son organisation. Il se décline en engagement affectif, normatif et calculé. L’organisation peut ne pas être la seule cible de cet engagement. L’engagement peut s’orienter vers les collègues, le supérieur, la profession et la carrière. L’engagement organisationnel va fortement dépendre de la localisation des attentes de l’ingénieur dans sa relation d’emploi. Enfin vient la perception de soutien organisationnel. Le soutien organisationnel se décline en soutien perçu des collègues et soutien perçu du supérieur. Globalement, la perception de soutien du supérieur et des collègues nait d’une relation d’échange perçue comme positive ce qui favorise grandement la rétention des ingénieurs. Dès lors, il appartient à l’organisation et au supérieur de mettre en place des dispositifs permettant d’avoir un climat relationnel cultivant ces relations positives. Enfin vient la seconde approche, selon laquelle la démission d’un travailleur dépendrait plus de la perception d’un choc que d’une dégradation du lien avec l’employeur. Cette étude confirme ce postulat, mais précise que le choc peut aussi amener à une dégradation du lien avec l’employeur et par la suite mener à une démission. Ces chocs peuvent être internes et externes à l’emploi. Dès lors le construit mobilisé pour étudier le phénomène des chocs, à savoir l’intégration de l’emploi, comprend une dimension en et hors travail. Dans ce construit la démission serait dépendantes de toutes les forces qui lient un ingénieur à son emploi. Il est composé de l’ensemble des liens construits, de la perception de compatibilité du travailleur et du sacrifice qu’il pourrait ressentir en quittant son organisation. L’étude confirme l’impact sur la rétention des deux premières dimensions de l’intégration de l’emploi dans le travail, mais n’amène que trop peu de résultats pour confirmer l’impact de ces deux dimensions de l’intégration de l’emploi hors du travail.